Stress au travail : ce que le dirigeant croit faire et ce que l'équipe ressent

76 % des dirigeants jugent leurs actions efficaces, 55 % des salariés seulement. Pourquoi l'équipe ne dit rien au patron, ce qui l'use vraiment, et pourquoi il faut des relais dans l'entreprise.

Delphine Ducarme22 octobre 202613 min de lecture

Quatre collègues échangent autour d'une table de réunion et s'écoutent

Une société d’ambulances. Le dirigeant est persuadé que son personnel est satisfait. En coulisses, pourtant, une grève se prépare.

Deux raisons à la colère : les cadences devenaient infernales, et des privilèges étaient vus comme injustes, parce qu’ils n’étaient pas partagés. Rien de cela n’était remonté jusqu’à lui. Le dirigeant voyait la vitrine, l’équipe vivait l’arrière-boutique.

Le stress au travail se voit mal depuis le bureau du patron. J’ai étudié la psychologie, j’ai managé des équipes, et mon entourage m’en donne d’autres exemples : l’écart entre ce que le dirigeant croit faire et ce que l’équipe ressent revient souvent. Un baromètre publié en septembre 2026 vient de le chiffrer.

En bref. Dans les TPE et PME, dirigeants et salariés ne voient pas le stress au travail de la même façon. Selon le baromètre Ipsos bva pour AG2R La Mondiale (septembre 2026), 76 % des dirigeants qui ont agi jugent leurs actions efficaces, contre 55 % des salariés. 79 % des dirigeants disent avoir mis en place des temps d’échange réguliers, 41 % des salariés disent qu’ils existent. Les salariés parlent peu au patron : la prévention passe par des relais dans l’entreprise, par l’écoute, et par le document unique d’évaluation des risques, obligatoire dès le premier salarié.

L’écart, en chiffres

Ipsos bva a interrogé en juillet 2026, pour AG2R La Mondiale et l’Alliance pour la santé mentale, 307 dirigeants de TPE et PME et 1 000 salariés d’entreprises de moins de 250 personnes. Les résultats dessinent deux entreprises différentes, selon qu’on les regarde d’en haut ou d’en bas :

Question	Côté dirigeants	Côté salariés
Les actions pour la santé mentale sont efficaces	76 % (parmi ceux qui ont agi)	55 %
Des temps d’échange réguliers sur le travail existent	79 %	41 %
D’où vient le mal-être ?	51 % y voient d’abord la vie personnelle	62 % des salariés concernés le relient au travail

Le même baromètre compte 68 % de salariés qui ont traversé des périodes de stress intense au cours des trois derniers mois, dont 8 % presque tous les jours. Et 42 % ne se sentent pas libres de parler de leur santé mentale au travail.

Deux précautions, que l’étude donne elle-même. Les dirigeants ont répondu par téléphone, les salariés en ligne : Ipsos écrit que les comparaisons directes « sont à lire comme indicatives ». Le commanditaire, un groupe de protection sociale, propose des services de prévention. L’ordre de grandeur de l’écart mérite tout de même qu’on s’y arrête.

Les chiffres publics vont dans le même sens. L’Assurance Maladie a reconnu 1 805 affections psychiques en maladie professionnelle en 2024, contre 840 en 2020. L’étude de Santé publique France porte sur près de 89 000 salariés vus par les équipes de santé au travail. Elle relève que la souffrance psychique liée au travail vient, dans 98 % des cas, de l’organisation du travail, des relations ou de questions éthiques. Autrement dit : de ce que l’entreprise peut changer.

Pourquoi les salariés ne disent rien au dirigeant

Mon avis est tranché : les salariés ne disent jamais au dirigeant ce qu’ils ressentent. Par peur, ou parce qu’ils ne sentent pas d’empathie particulière en face. Le « tout va bien » lancé dans un couloir n’a jamais valu une enquête.

La peur est simple à comprendre. Dans une petite entreprise, le dirigeant décide des horaires, des primes, des plannings, de la suite du contrat. Lui dire que les cadences sont intenables, c’est prendre un risque.

Le manque d’empathie perçue compte autant. Un dirigeant qui voit d’abord la vie personnelle derrière le mal-être d’un salarié (c’est le cas de la moitié d’entre eux, selon l’étude) envoie un message clair : ce n’est pas mon sujet. Le salarié en tire la conclusion, et se tait. Les difficultés continuent, elles changent seulement de couloir.

Dans la société d’ambulances, c’est ainsi que la grève a pu se préparer sans que le dirigeant le sache. Personne ne lui avait menti. Personne ne lui avait parlé.

Ce qui use une équipe : la cadence et le sentiment d’injustice

Les deux causes de la colère des ambulanciers ont été décrites par la recherche depuis longtemps.

La cadence d’abord. Le chercheur américain Robert Karasek a montré en 1979 (Administrative Science Quarterly) que la tension au travail naît de la combinaison de deux choses : une forte demande et une faible marge de décision. Des cadences qui augmentent sans que personne ne puisse peser sur leur organisation, c’est la combinaison la plus usante. Karasek ajoute une bonne nouvelle : redonner de la latitude réduit la tension, sans toucher aux exigences de la production.

L’injustice ensuite. Le chercheur allemand Johannes Siegrist a décrit en 1996 (Journal of Occupational Health Psychology) le déséquilibre entre l’effort fourni et la récompense reçue : le salaire, mais aussi la reconnaissance, les perspectives, la sécurité. Des privilèges réservés à quelques-uns, quand tout le monde court, creusent exactement ce déséquilibre. Ils disent à ceux qui n’en ont pas que leur effort compte moins.

En France, le rapport du collège d’expertise présidé par Michel Gollac (2011) sert encore de grille pour repérer les risques psychosociaux. Il les classe en six familles :

L’intensité et le temps de travail
Les exigences émotionnelles (face à des patients, des clients, des situations dures)
Le manque d’autonomie
Les mauvais rapports sociaux au travail
Les conflits de valeurs
L’insécurité de la situation de travail

Un métier comme celui d’ambulancier en cumule plusieurs par nature. Le dirigeant ne peut pas supprimer l’urgence ou la détresse des patients. Il peut agir sur l’organisation des tournées, sur la répartition des avantages, et sur la manière dont les décisions sont expliquées.

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Ce qui se change sans budget

Qui décide des plannings, chez vous ? Vos avantages (un véhicule, des horaires, une prime) sont-ils connus de tous, avec leur raison ? Quand avez-vous entendu une critique pour la dernière fois ? Les réponses à ces trois questions disent souvent où se loge le stress d’une équipe.

Rendre de la marge de décision

C’est le levier de Karasek. Associez l’équipe à l’organisation qui la concerne : l’ordre des tournées, la répartition des urgences, le choix des congés. Vous gardez la décision finale. Eux retrouvent une prise sur leur journée, et c’est souvent ce qui manquait.

Rendre visibles les règles des avantages

C’est le levier de Siegrist, et la leçon de la société d’ambulances. Un avantage qui ne peut pas être partagé doit au moins être expliqué : à qui il revient, pourquoi, et comment on peut y accéder. Ce qui blesse le plus, c’est le sentiment qu’il dépend de la proximité avec le patron.

Dire ce qu’on lâche quand la cadence monte

Quand l’activité augmente, tout ne peut pas rester prioritaire. Dites ce qui passe après, ce qui attendra, ce qui sera fait moins vite. Une équipe tient mieux une semaine chargée quand elle sait ce qu’on ne lui demande pas.

Tenir vraiment les temps d’échange

79 % des dirigeants pensent organiser des temps d’échange réguliers, 41 % des salariés les voient. Un créneau fixe, toujours le même, qui commence par « ce qui coince cette semaine » avant de parler du chiffre d’affaires : c’est ainsi qu’un temps d’échange existe pour l’équipe, et pas seulement dans l’agenda du dirigeant.

Remercier précisément

La reconnaissance fait partie de la récompense, chez Siegrist. Un merci précis (« le dossier de mardi était impeccable, le client l’a remarqué ») vaut plus qu’un « merci à tous » en fin de réunion. Il ne coûte rien, et il dit à la personne que son effort a été vu.

Des relais dans l’entreprise

Je reste persuadée qu’il faut avoir des relais au sein de l’entreprise. Puisque les salariés ne parlent pas au dirigeant, quelqu’un doit leur parler, et ce qui se dit doit remonter.

Un relais est un salarié respecté de ses collègues, volontaire, à qui l’on peut dire « les plannings de la semaine prochaine ne tiennent pas » sans que cela devienne une affaire. Il fait remonter les difficultés, sans les noms : il n’a rien d’un informateur. Le dirigeant, lui, s’engage à répondre, même quand la réponse est non.

Pour qu’un relais fonctionne :

Il est choisi par l’équipe, ou au moins accepté par elle (jamais désigné parce qu’il est proche du patron)
Il rencontre le dirigeant à date fixe, une fois par mois par exemple
Ce qu’il rapporte reste anonyme, et cette règle est connue de tous
Chaque remontée reçoit une réponse, dite à l’équipe

Le dernier point décide de tout. Un relais dont les remontées restent sans réponse se tait vite, et l’équipe avec lui.

Dans une TPE, la démarche peut associer tout le monde. La fiche du ministère du Travail sur les risques psychosociaux le dit : « Pour les TPE, l’ensemble des salariés peut constituer le groupe ». Elle précise que « le seul coût est le temps consacré à comprendre, écouter et dialoguer ». Les représentants du personnel, quand l’entreprise en a, sont aussi des relais. Hors de l’entreprise, le service de prévention et de santé au travail et le médecin du travail jouent ce rôle.

Les signaux qui doivent alerter

L’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail, rendu obligatoire en 2009, donne des indicateurs simples à suivre à l’échelle de l’équipe :

Les absences de courte durée qui se répètent
Les départs et les démissions
Les conflits, entre collègues ou avec la hiérarchie
Les accidents du travail

Chez une personne, l’INRS décrit des signes physiques (sommeil, douleurs), émotionnels (nervosité, angoisse) et intellectuels (erreurs, oublis). Ce sont des repères pour ouvrir la discussion, pas un diagnostic : un dirigeant n’est pas médecin, et n’a pas à le devenir. Quand un salarié va mal, la bonne porte est le médecin du travail.

Vos obligations, et les questions qu’on se pose

Les règles ci-dessous sont celles du Code du travail en vigueur au 8 octobre 2026.

Que doit faire l’employeur face au stress au travail ?

Le Code du travail demande à l’employeur de prendre « les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». Concrètement : évaluer les risques, y compris ceux qui viennent de l’organisation du travail, les inscrire dans le document unique, et agir. L’accord de 2008 ajoute qu’une fois un problème identifié, une action doit être entreprise, en associant les salariés.

Une TPE doit-elle avoir un document unique d’évaluation des risques ?

Oui, dès le premier salarié. La mise à jour est obligatoire au moins chaque année à partir de 11 salariés (article R4121-2) et, quelle que soit la taille, à chaque changement important ou information nouvelle sur un risque. Sous 50 salariés, il débouche sur une liste d’actions de prévention. Il se conserve au moins 40 ans (article L4121-3-1). Ne pas le tenir à jour est passible d’une amende.

Les risques psychosociaux doivent-ils figurer dans le document unique ?

Oui. L’évaluation porte sur tous les risques, y compris ceux liés à l’organisation du travail. Dans le baromètre Ipsos bva, 62 % des dirigeants déclarent un document unique à jour qui inclut les risques psychosociaux. L’Assurance Maladie propose des outils gratuits pour s’y mettre, dont Prépa RPS et RPS-DU.

Comment le droit définit-il le stress au travail ?

L’accord du 2 juillet 2008 le définit ainsi : « Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. » Il précise aussi que le stress n’est pas une maladie.

Quelle différence entre stress et burn-out ?

Selon l’INRS, le burn-out est « un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique ». Il associe l’épuisement émotionnel, une forme de cynisme et le sentiment de ne plus rien accomplir.

Existe-t-il un bon stress ?

Non, selon l’INRS, pour qui il n’y a « scientifiquement ni bon, ni mauvais stress ». L’institut distingue le stress aigu, qui passe avec la situation, du stress chronique, qui a toujours des effets néfastes sur la santé.

Le stress peut-il être reconnu en maladie professionnelle ?

Il n’existe pas de tableau de maladie professionnelle pour la souffrance psychique. La reconnaissance passe par un comité régional, au cas par cas. L’Assurance Maladie en a reconnu 1 805 en 2024, des dépressions pour près des trois quarts.

Cette semaine, une question et un relais

En réunion d’équipe, posez une seule question, et écoutez la réponse jusqu’au bout : qu’est-ce qui rend votre travail plus difficile qu’il ne devrait l’être ?
Demandez-vous qui, dans l’équipe, reçoit déjà les confidences de ses collègues. C’est peut-être votre relais : proposez-lui le rôle, sans l’imposer
Ouvrez votre document unique : les risques liés à l’organisation du travail y figurent-ils ?
Notez les coordonnées de votre service de prévention et de santé au travail, pour le jour où un salarié en aura besoin

Le plan régional santé au travail d’Occitanie, lancé le 22 septembre 2026, fait des risques psychosociaux dans les TPE et PME l’une de ses actions. Selon le plan, elles sont « particulièrement concernées mais disposent souvent de peu de ressources ». Le sujet demande peu de moyens : de l’écoute, et une organisation qui en tient compte.

Deux formations de notre famille Santé et qualité de vie au travail traitent ce sujet : Détecter les signaux faibles en équipe, et Gérer le stress chronique en entreprise. Elles sont en préparation. Si vous voulez qu’elles partent de ce que vit votre équipe, prenons rendez-vous.